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Schéma

Inventorier les produits stratégiques

Quels sont les 20 % de produits qui représentent 80 % de l’activité ?

Il s’agit d’identifier les produits qui sont stratégiques pour l’entreprise actuellement et dans le futur.

Pour réaliser cette analyse se reporter au service comptabilité client pour savoir avec quels produits le chiffre d’affaires est réalisé. Rapporter ce chiffre en % du CA total sur les années N-1 et N-2, pour montrer les tendances, pour l’année N prendre les valeurs du budget de l’année en cours.
Voir également le service marketing pour observer l’évolution future du CA par produit pour le futur, années N+1 et N+2.

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Schéma

Segmenter le portefeuille clients

Quels sont les 20 % de clients qui justifient de 80 % de l’activité ?

Il s’agit de définir les critères de segmentation des clients afin de les regrouper selon des caractéristiques communes.

Ces critères de segmentation croisés avec la liste des produits stratégiques permettront de définir des couples produits – marchés à satisfaire.

La segmentation sera réalisée selon les caractéristiques communes des 20 % de clients qui représentent 80 % du chiffre d’affaires.

Les critères de segmentation sont très variables, par exemple :

•  type (particuliers, PME – PMI, Administrations, grandes entreprises, etc.),
•  taille (-50 personnes, de 50 à 500 personnes), + de 500 personnes), secteur (santé, informatique, chimie, aéronautique, etc.),
•   âges (- 18 ans, de 18 à 35 ans, de 36 à 50 ans, plus de 50 ans)
•  statut social (célibataire, marié, divorcé, etc.) >revenu annuel (- 200 KF, de 200 à 350 KF, de 350 à 500 KF, + de 500 KF)

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Schéma

Identifier les processus stratégiques

Quels sont les processus qui permettent d’atteindre 80 % de nos couples produits – marchés ?

A ce niveau il s’agira de définir le libellé des processus clés par exemple “concevoir des systèmes de contrôle d’accès destinés aux entreprises industrielles“, “proposer des produits de financement aux particuliers pour l’achat de produits électroménagers“, “réaliser des formations d’auditeurs qualité internes pour les entreprises visant la certification“.
Les libellés des processus clés permettent d’associer un produit donné à son client cible, afin que les processus soient pleinement axés sur l’obtention de la satisfaction de ce segment de clients par ce produit donné. 

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Schéma

Identifier les exigences, besoins et attentes des parties intéressées

Quels sont les exigences, besoins et attentes (contractuelles, réglementaires, économiques, etc.) des parties intéressées, à satisfaire ?

Par rapport à chacun des couples produit / marché quelles sont les exigences à satisfaire. Les exigences constituent les “incontournables“ qui figurent dans les contrats et la législation. Les besoins et attentes sont des caractéristiques qui différencient le produit et permettent la fidélisation du client. Ces caractéristiques, si elles sont souhaitées et non présentes, doivent alimenter le plan de progrès.

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Schéma

Spécifier l’offre pour les produits stratégiques

Quelles sont les spécifications auxquelles nos produits doivent satisfaire ?

Le recensement des exigences, besoins et attentes de toutes les parties intéressées, conduit à les hiérarchiser puis pour les plus importantes d’entre eux, de les traduire en spécifications produit.

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Schéma

Définir les améliorations à apporter aux produits et processus

Quelles sont les améliorations que nous devons apporter à nos produits et processus ?

Pour les besoins et attentes, facteurs d’amélioration, ils se traduiront en plan de progrès.

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Schéma

Cartographier les processus stratégiques

Quels sont les enchaînements d’activités permettant de réaliser les produits (flux produits et données associées) qui respectent les spécifications demandées ?

Les spécifications du produit sont les objectifs que le processus doit atteindre à minima. Comment les activités doivent-elles s’enchaîner pour atteindre ce minima ?

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Schéma

Identifier les contributeurs

Quels sont les acteurs permettant de réaliser les activités nécessaires à la réalisation des produits ?

Il s’agit d’identifier qui sont les acteurs majeurs, à chaque étape du processus, pour réaliser un produit conforme apte à satisfaire aux objectifs de satisfaction des parties intéressées.

Cette identification nous conduira à définir les responsabilités et autorités de ces acteurs ainsi que leurs niveaux de compétences pour tenir efficacement leurs postes.

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Schéma

Identifier les risques et améliorations portés par les processus

Quels sont les risques encourus par les clients et l’entreprise, et les facteurs de satisfaction perçus par les clients – collaborateurs – dirigeants et actionnaires, générés à chaque étape des processus ?

Les risques et facteurs de satisfaction générés à chaque étape du processus sont identifiés. Pour que cette identification soit pertinente, nous nous baserons sur les événements vécus inscrits dans la mémoire collective des acteurs.
La recherche sera basée sur le recensement :

·  des dysfonctionnements principaux engendrant des pertes (temps hommes et machines, rebuts, reprises, retards, etc.), des avoirs, des retours, des réclamations, des procès et / ou pénalités, etc.

·    des facteurs de satisfaction soulignés par les commerciaux (qu’est-ce qui plaît aux clients, qu’est-ce qui nous différencie des concurrents)

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Schéma

Analyser les impacts des risques et des moyens de maîtrise

Quels sont les impacts des risques et facteurs de satisfaction ainsi que leurs moyens de maîtrise sur les clients, les collaborateurs et l’entreprise.

Les risques et facteurs de satisfaction sont spécifiés et leurs impacts quantifiés. Ainsi nous pourrons les hiérarchiser.
Pour chaque risque et facteur de satisfaction nous réaliserons une recherche de causes, puis de solutions. Les impacts des différentes solutions (scénarios) sur les clients, le personnel, l’entreprise seront évalués pour aider à la décision.
La direction choisira la solution offrant la meilleure adéquation.
Le plan d’actions et le plan de progrès des différents services et de l’entreprise sont ainsi alimentés et mis en œuvre. 

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Schéma

Formaliser les processus dans le Système de Management de la Qualité

Comment matérialiser les analyses de processus dans le référentiel qualité (manuel qualité et autres documents) ?

Toutes ces analyses étant réalisées, la formalisation des résultats dans le Système de Management de la Qualité (SMQ) sera nécessaire pour en assurer le partage et la communication.
La communication permet aux acteurs d’être informés pour comprendre et contribuer à l’atteinte des objectifs.

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Schéma

Rédiger et mettre en œuvre le plan de progrès

Quelles sont les améliorations qui seront à apporter aux produits, aux processus, au SMQ pour atteindre et améliorer les objectifs fixés ?

Les plans d’actions et de progrès sont tenus à jour pour en assurer le suivi (QUOI, QUI, QUAND).
Des réunions d’avancement périodiques sont planifiées et tenues pour analyser les aléas et dérives.

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Schéma

Mesurer le fonctionnement du processus

Comment mesurer la conformité des produits, l’efficacité des processus et la satisfaction des clients ?

Issu des analyses précédentes, les indicateurs clés sont regroupés dans un tableau de bord. Le tableau de bord doit à minima permettre d’analyser et de statuer sur :

·   La conformité des produits
·   L’efficacité des processus
·   La satisfaction des clients

Les indicateurs doivent être SMART :

Simples, afin de ne pas consommer trop de ressources à leur obtention.
Mesurables, c’est à dire quantifiable pour ne prêter à aucune interprétation ni contestation
Ambitieux, pour être facteur de progrès et mobiliser les énergies
Réalistes, pour ne pas décourager les acteurs
Tendance, démontrer clairement la tendance dans le temps en amélioration ou dégradation.

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Schéma

Réaliser des revues de processus

Est-ce que les processus demeurent efficaces par rapport au contexte de l’entreprise (clients, concurrents, technologie, réglementation)

Des revues de processus sont planifiées par son propriétaire, afin de revoir périodiquement les éléments de contexte du processus. Evolutions des technologies, de la réglementation, de la concurrence
Résultats obtenus, indicateurs d’efficacité, dysfonctionnements
Cette analyse conduit à reprendre l’analyse du processus pour identifier les risques et facteurs de satisfaction nouveaux.
Les données de sortie de la revue de processus alimente les plans d’actions et de progrès.