Risk managment, les enjeux, notre offre

Depuis la fin du XXème siècle, la gestion du risque a pris une nouvelle dimension.

Notre quotidien est celui de la globalisation de l’économie, de l’internationalisation des échanges, de la complexité croissante des systèmes et réglementations, et des désordres de toutes natures (conflits divers, menaces sur la santé, environnement…).

Face à cette perception du danger, la société civile et les actionnaires exigent de nos gouvernances la mise en œuvre de moyens et méthodes visant à prévenir et contrôler les risques.

Depuis quelques années, nos plus grandes entreprises se sont dotées de politiques et d’organisations spécifiques pour gérer les risques.

Au-delà du développement de la confiance établie avec l’ensemble de leurs partenaires, ces entreprises mesurent aujourd’hui l’efficience de la méthodologie apportée par les techniques de gestion des risques dans leurs systèmes d’information de gestion pour la prise de décision.

(1) Ulrich Beck est né le 15 mai 1944 à Słupsk en Pologne. Sociologue allemand, il s'intéresse aux conséquences des changements apportés par les développements industriels et technologiques. Notamment, il constate un changement de société, où la question centrale est la répartition du risque. Il s'interroge également sur une société à venir dans le cadre de la mondialisation, où la valeur de l'avenir pourrait être le cosmopolitisme.

Le risque s’analyse comme une incertitude ou un événement, externe ou interne, pouvant menacer les activités et les actifs de l’entreprise, entraver l’atteinte de ses objectifs et son développement à long terme.

Pour le responsable d’entreprise, toute décision de gestion est associée à un risque.

Toute entreprise repose sur une analyse préalable des risques (financiers, stratégiques, concurrentiels, organisationnels, environnementaux…) en fonction de l’aversion ou de l’appétit au risque de l’entrepreneur et de son organisation.

Selon une enquête TNS/SOFRES réalisée en 2005, deux tiers des entreprises françaises (banques et assurances incluses) réalisant plus de 150 millions d’euros de chiffre d’affaires étaient dotées d’une politique et d’une organisation de gestion des risques.

Les risques majeurs cités par les directeurs financiers de ces grandes entreprises sont :

Chaque individu a une perception particulière du risque. Il en va de même des organisations d’entreprises où le champ d’activité des managers doit être délimité en fonction de la politique décidée par la direction générale dont les éléments subjectifs sont déterminants (culture d’entreprise, aversion ou goût du risque).

Bien sûr, dira-t-on, mais cela reste de l’ordre du théorique dans la mesure où nous ne pouvons pas obtenir auprès des dirigeants les indicateurs ou fonctions qui traduisent leurs croyances ou leurs choix subjectifs.

Précisément, nous savons aujourd’hui comment le faire et c’est le premier défi de la gestion intégrée des risques de mettre en œuvre avec profit cette connaissance.

Une récente étude (CFO 2000) a montré que 75 % des directeurs financiers considèrent que leur rôle principal et actuellement prioritaire est de mettre en place des outils de suivi et de reporting des processus de création de valeur au sein de leur groupe. Ces outils ont pour objectifs non seulement de répondre aux demandes pressantes des analystes financiers mais aussi d'affiner l'appréciation de l'impact des décisions managériales sur les cash-flows à long terme, sur la sensibilité et la volatilité des résultats aux événements internes ou externes à l'entreprise, d'évaluer leur réactivité dans les situations des crises. L'objectif final est l'optimisation de l'allocation de capital aux activités opérationnelles et fonctionnelles, et la rentabilité de l'entreprise en fonction des risques encourus.

Les moyens mis en oeuvre par l'entreprise dans sa gestion des risques sont des éléments clefs de la performance opérationnelle et validés comme tels par les investisseurs et les analystes pour qui la seule dimension financière ne constitue plus l'unique élément d'analyse ou de valorisation. L'entreprise doit toujours démontrer qu'elle est performante, qu'elle gère sa réputation, son image de marque, qu'elle respecte et s'adapte à son environnement tant du point de vue écologique que réglementaire…

Sur le marché américain, la performance de l’indice éthique, le Domini 400 Social Index (DSI) a été comparé aux plus importants indices traditionnels d’actions sur une période de 8 ans, de 1986 à 1994. Il conclut à l’absence de différence significative de performance. Par ailleurs, l'indice éthique Domini 400 a obtenu 4 fois la palme du meilleur rendement financier annuel depuis 1992. Il a été devancé 5 fois seulement par l'indice Standard & Poors 500, son indice de référence.

Au niveau européen, l'indice ASPI Eurozone des sociétés cotées de la zone euro les mieux notées par Vigeo pour leur prise en compte des objectifs deResponsabilité Sociale des Entreprises affiche depuis 3 ans une rentabilité moyenne supérieure à celle de son indice de référence, le Dow Jones EURO STOXX.

L'indice boursier ASPI Eurozone a gagné plus de 17% durant les 11 premiers mois de 2005. Le profil d'évolution de l'ASPI Eurozone est resté proche, en 2005, de celui de son univers de référence l'indice Dow Jones Euro STOXX.

Selon les évaluations de Standard & Poors, l'Ethibel Sustainability Index a réalisé quant à lui de très bonnes performances au cours des cinq années écoulées. Au cours de cette période, l'ESI a souvent réalisé de meilleures performances que le S&P Global 1200 et ce tant dans un climat boursier négatif que positif.

Nous n’irons pas aussi loin dans l’analyse. Mais force est de constater que nous prenons conscience que l’entreprise doit répondre à de nouvelles attentes de la société civile, qui ont pour effet d’élargir le champ des responsabilités des dirigeants.

Mais analysons quelles sont les caractéristiques des entreprises qui ont su intégrer la gestion des risques dans leur processus de décision pour répondre à ces attentes ?

Les directions générales jouent un rôle moteur et central en termes de responsabilité de la politique de gestion des risques.

Le développement de la culture et des procédures dans les activités stratégiques et opérationnelles est considéré comme le socle de la politique de gestion des risques par les directions financières.

L’audit interne et les procédures de contrôle interne sont des éléments organisationnels clés dans la politique de gestion des risques.

Les moyens mis en œuvre par les entreprises dotées d’une politique et d’une organisation de gestion (2) des risques couvrent au moins 80% des étapes du processus suivant :

(2) Près de trois entreprises françaises sur quatre réalisant un chiffre d’affaires de plus de 150 millions d’euros se sont dotées d’une politique de gestion des risques.

La gestion des risques doit s’inscrire dans un processus continu et intégré à la vie de l’entreprise, impliquer tous les niveaux de décision et se référer à des règles et processus supportés par des outils ad hoc.

La gestion des risques doit être placée au centre des processus de décision et de gestion.

Pour amener l’entreprise à faire évoluer ses référentiels de décision en respectant les particularités de sa culture, l’expert externe bénéficie d’une position de choix, notamment pour les entreprises de taille plus modeste.

L’intégration du risk management au processus de décision suppose le recours à un système d’information élargi aux aspects techniques, organisationnels et subjectifs (aversion au risque, culture d’entreprise), faisant appel à un ensemble de techniques (analyse décisionnelle, modèles mathématiques de couverture de risque ou d’optimisation, psychologie cognitive, économie expérimentale…)

Cette démarche nécessite de l’expert une large expérience des schémas organisationnels, des systèmes d’information de gestion, ainsi qu’un vécu significatif en entreprise, notamment auprès des opérationnels.

L’expert en risk management aide à :

Identifier, anticiper et mesurer les risques

Scénariser et quantifier les risques majeurs

Gérer le portefeuille des risques (revues périodiques)

Définir et suivre les plans d'actions de réduction des risques et leur financement

Traiter les risques résiduels

Préparer à la gestion de crise

Informer à chaque étape et à tous les niveaux

Ce document a été réalisé par Patrick BAUD, consultant expérimenté, dans le cadre de son étude des systèmes de gestion des risques en France.

Il est diplômé de L’Ecole Supérieure Libre des Sciences Commerciales Appliquées, de l’Institut National des Techniques Economiques et Commerciales, et membre du Groupe de Recherche sur le Risque, l’Information et la Décision, ainsi que de l’Institut de Management des Risques.

Au travers d’une expérience enrichie depuis une vingtaine d’années (3) en audit externe et dans les départements financiers de grandes et moyennes entreprises, ses interventions couvrent les domaines suivants :

(3) Il a occupé les fonctions d’auditeur, contrôleur de gestion, contrôleur financier et directeur financier pour de grandes et moyennes entreprises de l’industrie et des services : PriceWaterhouseCoopers, Unilever, Airbus Développement, Transdev (groupe Caisse des Dépôts), Line Data Services, IGE+XAO, Communication & Systèmes.

Nous vous proposons de réaliser un diagnostic, complété de recommandations pour élaborer votre politique de gestion des risques. Cette offre pouvant s’intégrer dans le cadre d’un stage d’étude, vous sera proposée à un tarif imbattable.

Si vous êtes intéressé par une étude, la mise en œuvre d’une politique et d’une organisation de gestion des risques dans votre entreprise, contactez la SAS COQ.

RISK MANAGEMENT

SAVOIR DECIDER PAR LA GESTION INTEGREE DES RISQUES